¿Por qué no conseguimos que hagan lo que esperamos?

Aunque la siguiente anécdota tiene tintes políticos, ya que, precisamente, hace alusión a un supuesto experimento para demostrar las consecuencias de una teoría política, no quiero ni pretendo entrar en discusiones sobre este tema. Seguro que muchas personas tendrán mucho que alegar a las "bases científicas" del mismo y al concepto que se está utilizando. Por eso, mi objetivo no es la discusión política.

Mi reflexión, sin embargo, pretende ir más allá y centrarse en los sistemas de motivación que, como su propio nombre indica, son los motores que mueven nuestro comportamiento.

El hecho es que el comportamiento del ser humano, por muy superior a los animales que se sienta, no difiere mucho de estos en cuanto a que necesita de un aliciente para ponerlo en marcha. En resumen: sólo actuamos porque vamos a recibir algo que nos beneficia a cambio.

Esto, que a priori puede resultar demasiado simplista, se complica cuando tenemos en cuenta que existen cuatro tipos básicos de estímulos que nos mueven (tanto a hacer algo como a dejar de hacerlo). La nomenclatura puede resultar confusa, pero es importante distinguirla para entender muchos de los comportamientos que se mantienen en las personas.

• Refuerzo positivo: nuestro comportamiento nos reporta algo que nos resulta agradable y apetecible. Por ello, repetiremos el comportamiento con la idea de volver a conseguir ese resultado. Por ejemplo, comemos un dulce porque el sabor nos gusta.

• Castigo positivo: cuando realizamos el comportamiento, la consecuencia es desagradable para nosotros. Por lo tanto, trataremos de evitarla. Por ejemplo, nos llevamos una reprimenda de nuestro jefe por no haber entregado el trabajo a tiempo.

• Refuerzo negativo: lo que hemos hecho nos libra de algo que nos resultaba desagradable. Por ejemplo, decimos que estamos enfermos para evitar ir a un acontecimiento que no nos apetecía nada.

• Castigo negativo: el comportamiento conlleva perder algo que nos resultaba agradable. Esto va a impulsarnos a evitar hacerlo de nuevo. Por ejemplo, aparcamos en un lugar prohibido y nos ponen una multa. Perdemos dinero por haber hecho algo inadecuado.

Otro aspecto importante a la hora de hablar de motivación es que los refuerzos, esos estímulos que nos incitan, son distintos para cada persona. Aunque existen refuerzos más o menos universales o más habituales, nunca podemos caer en el error de pensar que "porque a la mayoría le motive x, a fulanito le va a motivar también". Hasta la comida, que es básica para nuestra existencia, puede resultar aversiva para determinadas personas. El dinero, supuesto motor universal, resulta de muy poco valor para algunos individuos.

Por supuesto, cada uno tenemos nuestra escala de refuerzos, cosas que valoramos más que otras. Esa escala también cambia según las circunstancias. Si llevamos un par de días en el desierto sin agua, seguro que es más motivador para nosotros una botella de agua que mil euros, cuando en condiciones normales seguro que elegíamos el dinero.

Resumiendo: el ser humano se mueve en función de las consecuencias que va a tener su comportamiento. Y si se analiza el comportamiento, las consecuencias que éste tiene para la persona y el contexto en el que se produce, podemos encontrar las motivaciones.

A veces puede resultar más difícil descubrir qué es lo que está impulsando la conducta de una persona pero eso no significa que la motivación no exista. Hasta el comportamiento más altruista tiene, en el fondo, un refuerzo para la persona: sentirse bien consigo misma (refuerzo positivo), eliminar un sentimiento de culpa (refuerzo negativo)...

La realidad es que, sin motivación, no hay conducta.

Y esto se debe tener en cuenta siempre que se instaura un sistema que tiene como finalidad conseguir un determinado comportamiento por parte de una persona o un grupo. Por lo tanto, eso lo debemos recordar en las organizaciones cuando queremos conseguir resultados de los trabajadores.

En muchos casos, los sistemas instaurados no sólo resultan ineficaces para motivar, sino que, incluso, pueden lograr el efecto contrario por diversos motivos:

• No se refuerza el comportamiento adecuado y acaba extinguiéndose. Es un grave error pensar que "la persona está haciendo lo que tiene que hacer, así que no tengo por qué decirle que lo hace correctamente". Por mucho que sea su obligación, podemos acabar con su motivación. Sobre todo si se está esforzando para exceder las expectativas.

• Lo que hemos elegido para reforzar no son realmente reforzadores para la persona. No le motiva en absoluto, por lo que se "escaquea" siempre que puede.

• Los refuerzos y castigos se reparten indiscriminadamente. Las personas que hacen lo correcto reciben el mismo trato que las que no lo hacen, incluso a veces otros consiguen lo mismo o más esforzándose o haciendo menos.

• El comportamiento adecuado no está bien definido, no tiene criterios claros de ejecución o dichos criterios no se aplican igual a todo el mundo. Básicamente, lo que se considera aceptable para uno, no lo es para otro, sin que exista un motivo claro para ello o, al menos, no se ha dado una razón objetiva para que sea así.

La desmotivación es uno de los principales enemigos de la productividad y, cuando se analiza, es fácil encontrar sistemas formales o informales que favorecen esa desmotivación. Luego no resulta sorprendente entender por qué se consiguen, precisamente, los objetivos contrarios a los esperados.

Aquí va la anécdota que, como decía al principio, no es una disertación política ya que la moraleja podría aplicarse a cualquier sistema humano (una empresa, una familia, un país...).