Liderazgo apreciativo

"Las organizaciones para triunfar necesitan crear el sueño de lo que quieren llegar a ser".  (Cooperrider and Whitney, 1999)

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Nuria Fernández López
martes, 28 de febrero de 2017

Existen muchos modelos de liderazgo, y transcendiendo la teoría, hasta podríamos decir que tantos como "líderes", ya que cada líder ejerce su particular versión de un modelo concreto.

Los modelos de liderazgo evolucionan con las personas y con las necesidades de las organizaciones. Nada tienen que ver las exigencias de los líderes de hoy con las de hace 10 años. El liderazgo del siglo XXI reconoce que una propuesta de "mando y control" para liderar ya no es la manera más eficaz de obtener lo mejor de las personas.

A pesar de que los modelos de liderazgo tienen muchos elementos en común,  todos buscan establecer su valor diferencial.

En el caso que nos ocupa hoy,  el liderazgo apreciativo, es un modelo de COMPORTAMIENTO de LIDERAZGO orientado a LA RELACIÓN. La premisa en que se basa es, en lugar de enfocarnos en lo que va mal en el lugar de trabajo, la atención de centra en aprender al respecto y construir en base a lo que funciona. Tendencia muy poco habitual en la mayor parte de los entornos, que polarizan toda su atención en la cultura del fallo y del error. El liderazgo apreciativo se enfoca en el aprendizaje y el desarrollo a partir de los beneficios y los éxitos de las experiencias anteriores.

El líder apreciativo:

  • Resalta lo positivo y se centra en ello, es capaz de observar todo aquello que hacen bien los demás y es ahí donde pone el foco. Trabaja también las áreas de mejora, pero no desgastándose y desgastando la relación con sus colaboradores en el intento infructuoso de pretender corregir todas ellas, sinos sólo aquellas que realmente pueden afectar a la consecución del objetivo.
  • Cree en las personas y les da su apoyo, confía en que lograrán los objetivos, y se esfuerza en acompañarlos en el proceso de conseguirlos.
  • Suma los talentos, crea el mejor resultado global posible, teniendo presente siempre todos los recursos de los que dispone el equipo de trabajo.
  • Conserva la perspectiva, huye de "etiquetar" a sus colaboradores. Sabe lo pernicioso delefecto Pigmalióny lo evita.
  • Concede espacio y da libertad, otorga sitio a los integrantes de su equipo y les deja crecer, sin miedo a que puedan volar más alto que él. No pierde el tiempo intentando crear "clones" de sí mismo. Prefiere la diversidad y utiliza la complementariedad que ésta aporta.
  • Sabe preguntar, se esfuerza en desarrollar una buena técnica en lo que a preguntar abiertas, cerradas, etc. se refiere. Domina el arte de realizar "preguntas poderosas"que promueven la reflexióny el auto aprendizaje en sus colaboradores.
  • Sabe escuchar, no interrumpe a los integrantes de su equipo. Escucha de forma activa, con verdadero interés, y pone máxima atención -física y mental- a lo que le transmiten, antes de intervenir o dar su punto de vista.
  • Delega, si un colaborador sabe hacer algo mejor que él, lo ve como una oportunidad de que los resultados del equipo sean mejores, no como una amenaza que le dejaría en evidencia.

Como siempre cualquier modelo de liderazgo "sobre papel" es relativamente fácil de "comprar", el problema siempre radica en el mismo punto, y es que este modelo hay que integrarlo en un patrón de comportamientos, actitudes, valores, experiencias, miedos, condicionantes, de una persona concreta que ejerce el rol de líder. Vendría muy bien aquí como decía Descartes, poder hacer "tabula rasa", como un "reset" que nos permitiera olvidar o borrar lo que nos condiciona y empezar de "cero".

 

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