Hablemos un poco más de feedback

Proporcionar un buen feedback es un instrumento fundamental para el desarrollo de personas, motivación y engagement.

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Nuria Fernández López
jueves, 02 de julio de 2020

En muchas empresas los empleados realizan su trabajo sin recibir apenas indicaciones sobre su desempeño, o las indicaciones que reciben son tan pobres que no resultan útiles.

Proporcionar un buen feedback, a pesar de ser uno de los instrumentos fundamentales de desarrollo de personas, es una tarea compleja que puede provocar situaciones incomodas que hieran o enfaden a la otra persona, por ello, tendemos a evitarlo o a proporcionar un feedback general, superficial y poco operativo que no acaba resultando de utilidad.

Proporcionar un buen feedback, aquel que sirve realmente para la mejora y para orientar el comportamiento requiere de una buena recogida de información previa, que sea operativa, basada en datos, no en opiniones, ni en sensaciones, ni en interpretaciones, requiere también preparación de la situación y sobre todo del mensaje que vamos a transmitir, que debe incluir los datos recogidos y la orientación de mejora. De ello dependerá que el feedback que se proporcione sea percibido como una oportunidad o como una crítica.

Los errores que más frecuentemente cometemos a la hora de proporcionar feedback son:

  • olvidamos los hechos específicos y pasamos a dar nuestra opinión sobre ellos,
  • confundimos a la persona con su comportamiento,
  • nos centramos demasiado en aspectos negativos y olvidamos los positivos,
  • olvidamos que no solo es importante el fondo, sino también la forma, cuidar no solo el qué decimos, sino el cómo es fundamental para preservar la relación,
  • olvidamos escuchar lo que la otra persona tiene que decir.

Existen distintas fórmulas para proporcionar feedback, pero todas ellas han de contemplar los siguientes principios básicos:

  • Basado en hechos no en interpretaciones. Razón vs emoción.
  • Explicar y argumentar con datos, ha de ser descriptivo, centrando en el qué y el cómo.
  • Buscar una conexión emocional con el receptor.
  • Ajustado en tiempo, el feedback inmediato es mucho más efectivo.
  • Ponernos en el lugar de la otra persona. Realizado desde la empatía.
  • Explicar de forma específica qué comportamiento es el esperado, el feedback debe estar enfocado a la mejora, no a la crítica.

 

Existen fórmulas sencillas que pueden guiarnos a la hora de construir nuestro feedback:

La ya conocida técnica del Sándwich

Que utilizando el símil de un sándwich consiste en empezar diciendo algo bueno, continuar con lo que la persona debe mejorar y terminar con otra cosa buena.

Esta fórmula, por muy conocida, y a veces mal usada al no partir de los principios básicos antes comentados, puede generar suspicacias en el receptor cuando se hace de forma mecánica.

 

Modelo SBI (Situation-Behaviour-Impact).

Se trata de ordenar nuestro discurso siguiendo la estructura:

  • Situación: dónde y cuándo se produjo el comportamiento.
  • Comportamiento: Describir el comportamiento de forma objetiva y específica, el qué y el cómo.
  • Impacto: mostrar las consecuencias del comportamiento.

Feedback CSS (Continue, Start, Stop)

Básicamente se trata de valorar aspectos positivos a mantener (continue), cosas a empezar a hacer (start) y comportamientos que se deben abandonar (stop).

 

Y si realmente queremos averiguar cuáles pueden ser las causas por las que la persona no lleva a cabo un determinado comportamiento, la fórmula ACHIEVE puede resultar bastante útil. Se trata de ir respondiendo a las siguientes cuestiones:

  • Ability: ¿Tiene la persona la experiencia, conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para realizar la tarea?
  • Clarity: ¿Conoce la persona la importancia de la tarea, cuál es el resultado esperado y cuál es la prioridad?
  • Help: ¿Cuenta la persona con los recursos necesarios para alcanzar los objetivos?
  • Incentive. ¿Está la persona suficientemente motivada? ¿Se siente reconocida en su trabajo?
  • Evaluation. ¿Recibe la persona de forma regular información sobre su desempeño con relación a los objetivos a conseguir?
  • Validity. ¿El desempeño que se está pidiendo a esa persona es razonable y realista?
  • Evironment ¿Hay elementos del entorno internos o externos que impiden a la persona alcanzar esos resultados?

Como vemos, una vez más, la crucial tarea de proporcionar feedback, va mucho más allá de decir lo que se hace bien y lo que no. Si realmente queremos que se convierta en un instrumento de mejora y desarrollo,  se trata de un proceso continuo que requiere interacción y ejercitación constante, es más complejo y requiere más preparación de lo que en la práctica habitual suele suceder.

 

 

 

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